Sottolineature – Ibridomania

“Quando lavoriamo siamo chiamati a vivere, e quando viviamo siamo chiamati a lavorare. Ciò che resta è un’abitudine rassegnata ad affrontare giornate spezzettate, in una condizione di continua reperibilità, in cui è difficile tanto garantire produttività al lavoro quanto dedicare la cura necessaria a ciò a cui diamo importanza nelle nostre vite. È una questione tanto quantitativa quanto qualitativa”.

Di riflessioni sul cambiamento epocale che sta attraversando il mondo del lavoro ne ho lette tante, tantissime in questi ultimi anni. Ma la chiave di lettura che ne dà David Bevilacqua è davvero fra le più originali e raffinate. E anche se non sono d’accordo con tutto quello che dice, il suo concetto di ritmonel lavoro può rappresentare un salto evolutivo nel dibattito dicotomico tra connessi e sconnessi, tra ufficio e casa, tra lavoro e vita.

E così come i manager possono passare dal saturare il tempo dei propri team al liberarlo, le persone possono avere più consapevolezza di cosa farci, di quel tempo, ed essere più produttivi e soddisfatti.

Serve la “consapevolezza che non si tratta di una concessione o di un’opera di generosità, ma piuttosto di una decisione strategica, per costruire nuovi modelli di produttività, capaci di guardare alla sostenibilità delle performance sul lungo periodo, anziché sul trimestre, attraverso un miglior equilibrio tra vita e lavoro.”

Ho scritto una recensione per il blog de Il Corriere, e qui sotto trovate anche delle citazioni per la mia rubrica Sottolineature.

Il ritmo dunque non è il tempo, ma «sta» nel tempo

“un’adeguata consapevolezza su come le nostre giornate si stanno riassestando e rimodulando è necessaria solo una presa di coscienza radicale di cosa è il nostro tempo, da parte di individui e organizzazioni, possa fornire una chiave di lettura adeguata, (e probabilmente diversa a seconda del contesto nel quale ci si muove) di quale debba essere il ritmo del nostro agire quotidiano e di come lo si possa o debba organizzare

Non deve necessariamente generare godimento, né tantomeno provocare piacere. Il secondo era la netta separazione tra vita e lavoro, che sono e devono rimanere sfere completamente separate, eppure profondamente interconnesse. Come le figure mitologiche di Eros e Thanatos, che danno volto al dualismo che, dall’alba dei tempi, alimenta e mantiene in equilibrio la tensione tra pulsioni generatrici e pulsioni distruttrici. Da una parte l’amore, la vita, la creazione, e dall’altra il disordine, la distruzione, l’aridità.

Abituati da una storia che ci ha tramandato nella contraddizione, allo stesso modoabbiamo ereditato, nel corso degli anni, una narrazione dicotomica della vita e del lavoro.

Da oltre mezzo secolo, il digitale ha trasformato radicalmente il rapporto tra spazio e tempo, inserendo una terza variabile: la velocità dei processi di comunicazione (trasferire qualcosa) e di manipolazione (trasformare qualcosa). Questa nuova variabile è la «latenza». Floridi la definisce come «la velocità di risposta di un sistema, cioè quanto tempo passa tra un input e il corrispondente output, ciò a cui rischiamo di andare incontro è una insostenibile mescolanza di spazi e livelli, sempre più a favore del lavoro e sempre più a discapito delle nostre vite. Prosegue Floridi: «la latenza unisce i concetti dicomunicazione (quanto tempo ci vuole affinché un segnale arrivi e torni al punto di partenza) e in trazione (il ritorno del segnale indica il possibile cambiamento prodotto dal segnale) con quello di causalità; faccio qualcosa qui per cambiare qualcosa lì, percependo il cambiamento». In che modo un”interfaccia digitale reattiva in tempo praticamente nullo scarica il peso e la tensione dell’aspettativa di risposte immediate sulle persone, di fatto rendendo la tecnologia non una leva per la trasformazione, ma un giogo invisibile?

Ecco, penso proprio che il grande rischio del lavoro ibrido sia quello di rendere la latenza il centro di tutto, e cercare in ogni modo di avere costantemente una latenza minima. Tradotto nelle nostre vite e in termini più familiari possiamo parlare, per esempio, di un’aspettativa di «reperibilità» e di una perenne reattività. A dispetto dell’illusione di poter stare a casa, godersi la crescita dei figli, non perdere tempo incolonnati nel traffico, c’è il fortissimo rischio di non dover più essere costretti a trovarsi fisicamente in un posto preciso, ma di dover essere sempre pronti a rispondere a ogni input.

Non viviamo più in uno spazio che impartiva all’uomo un ritmo (=tempo) anche se non antropocentrico, certamente naturale (giorno=luce del sole/notte=buio), ma viviamo sempre più in uno spazio apparentemente antropocentrico, ma il cui ritmo (=tempo) in realtà è dettato dalla tecnologia e dalle sue esigenze e richieste sempre più veloci. Il digitale ha creato uno spazio innaturale di tempo tecnologico accelerato, non più sostenibile per l’uomo. Pur essendo, paradossalmente, stato creato dall’uomo stesso per renderlo libero e autonomo rispetto alla natura.

Credo che in qualche modo, dovremmo oggi trovare la capacità di fare quello che si fa normalmente, quando il digitale entra nei processi aziendali: «unbundling» e «rebundling”, ovvero scomposizione e ricomposizione, secondo nuove architetture e nuovi paradigmi, creando un nuovo ordine che permetta di separare il più possibile i livelli e gli spazi, favorendone l’organizzazione e la gestione.

Personalmente non credo che il futuro del lavoro debba essere ibrido. Credo, al contrario, che si debba lavorare perché possa essere armonioso, ovvero armonico e ben proporzionato nelle sue parti.

Come deve essere vissuto allora il tempo e lo spazio nello smart working? Come può l’uomo ripensare un rapporto armonioso con il proprio tempo e con il proprio spazio, in una modalità di lavoro innovata? E necessario fare un update, post-pandemico e post-ibridazione, del concetto di lavoro flessibile?

Il lavoro ibrido, come abbiamo visto, rimette la tecnologia al centro, e non più l’equilibrio e l’autonomia dell’uomo, come invece, almeno nelle intenzioni era l’obiettivo (o almeno la mia interpretazione) dello smart working.

Quando lavoriamo siamo chiamati a vivere, e quando viviamo siamo chiamati a lavorare.

Il maggiore rischio del lavoro ibrido sta proprio in questo: ci fa perdere ritmo. Ci impedisce, per usare le parole di Agiman, di poter essere nel tempo, e di poterne liberare il potenziale ed esprimerne il valore.

Ciò che resta è un’abitudine rassegnata ad affrontare giornate spezzettate, in una condizione di continua reperibilità, in cui è difficile tanto garantire produttività al lavoro quanto dedicare la cura necessaria a ciò a cui diamo importanza nelle nostre vite. È una questione tanto quantitativa quanto qualitativa.

La qualità cambia sempre e solo grazie alla quantità. E semplicemente una discontinuità nella quantità. Credo, quindi, che la qualità del tempo necessiti, inevitabilmente, di quantità e della possibilità di trovarvi ritmo, di conservarlo, di rispettarlo. Immaginiamo una scena: siamo a cena e dobbiamo, per forza, rispondere a una email o rispondere a una call. Non si tratta semplicemente dei dieci minuti che sottraiamo alla cena con i nostri amici o i nostri cari. Non si tratta soltanto della privazione di una manciata di minuti, cosa apparentemente tollerabile e innocua, ma dell’interruzione del ritmo emozionale, della nostra partecipazione a un momento o a una conversazione.

Credo sia fondamentale provare il più possibile a separare gli spazi e i tempi, a mantenere distinti i livelli. Separarli in modo netto è impossibile, ma credo che cercare di recuperare un diverso bilanciamento delle parti, rispetto alla situazione attuale, sia oggi imperativo.

Quello che ci serve, allora, per recuperare un giusto equilibrio è proprio la capacità di ritrovare il ritmo partendo dal valore che ciascuno di noi attribuisce al tempo che abbiamo a disposizione e a quello dei nostri collaboratori, anche attraverso una disciplinata programmazione delle attività.

Il manager deve riuscire a passare dall’idea di «saturare il tempo» a quella di «restituire il tempo» ai propri collaboratori. Deve farlo con la consapevolezza che non si tratta di una concessione o di un’opera di generosità, ma piuttosto di una decisione strategica, per costruire nuovi modelli di produttività, capaci di guardare alla sostenibilità delle performance sul lungo periodo, anziché sul trimestre, attraverso un miglior equilibrio tra vita e lavoro.

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