Questa è una puntata speciale di Sottolineature, la rubrica in cui riporto gli stralci dei libri che più mi hanno colpito.

In questo caso, oltre ad aver sottolineato le parti per me più significative del testo “Sconfinare” di Pierluigi Celli , ho avuto anche il privilegio di poter trascorrere un godibilissimo momento assieme all’autore, da cui ho tratto questa intervista per il Corriere.it.

Qui sotto invece alcune delle parti per me più interessanti del libro, che indaga il concetto dello sconfinamento, intendendo la necessità per le organizzazioni di andare oltre processi ed efficienze e considerare il lato umano degli individui e attraversare le crisi permanenti.

———-

Serve solo una buona dose di coraggio per sconfinare: ricucire, nell’esperienza dell’andare al di là, il senso e la scoperta delle ricchezze molteplici che ruotano intorno ai confini slabbrati delle nuove terre mobili dell’impresa. P. 23

Il disfacimento dei confini classici non può essere affrontato con la stessa rigidità organizzativa e procedurale con cui l’impresa si è governata nelle fasi di stabilità e dei tempi lunghi. P 36

Una delle caratteristiche fondanti del potere era proprio quella di tracciare confini, all’interno dei quali tutto era definito e le regole chiare. Ora invece sono i confini moltiplicati che condizionano l’esercizio del potere, spostandone i pesi a vantaggio di quan-ti, lavorando su incroci, interfacce, periferie, determinano con più precisione quanto serve effettivamente al business e quanto è semplicemente sovrastruttura. Pp 38/39

La chiusura dei confini, essendo nella disponibilità fondamentale del potere quella di tracciare confini, garantiva un controllo centralizzato e forme di presidio a tutela della integrità interna dell’organizzazione. P.44

 

Mentre ora, dislocati sui confini molteplici e confusi che le crisi hanno disperso, nel ruolo inedito di veri e propri frontman della complessità incalzante, sono proprio loro, i dipendenti, a mettere in gioco risorse preziose per garantire una navigazione aziendale che sappia adattarsi a contesti burrascosi, portando in dote competenze, aspirazioni e sensibilità indispensabili. 48

dalla moltiplicazione stessa dei confini, la loro pluralia ti intreccio, la tendenza a modificarsi sotto la pressione delle altre variabili di contesto; dalla rottura dei perimetri aziendali, sotto la spinta crescente del lavoro a distanza che ha disperso territorialmente dipendenti e collaboratori e ha determinato una vera emergenza antropologicamente rilevante. Infatti, si è determinata l’esperienza inedita di convergenza e commistione di curriculum e vita (biografia) in grado di modificare sistemi percettivi, aspettative, capacità di giudizio, modelli e qualità di relazione di capi, collaboratori e dipendenti.

La necessità di governare organizzazioni duali (ambivalenti/ibride) richiede di modulare la connessione tra la parte gerarchica, norma-lizzatrice, e quella adattiva, creatrice, innovativa, reticolare (una tendenzialmente orientata alla regola, l’altra necessariamente fluida). P. 75

Una delle conseguenze positive della risposta alla crisi pandemica che ha preso forma nella dispersione a distanza del lavoro, prima concentrato all’interno del perimetro aziendale, è stata la possibilità di sfruttare l’occasione di riunificare vita e lavoro. Una opportunità, per altro non cercata, che ha prodotto una evenienza singolare: la rivalutazione degli apporti delle competenze biografiche delle persone. P. 106