Questi della foto sono alcuni degli adattatori che ho comprato negli ultimi anni, a volte per via di viaggi in Paesi esotici, più spesso perché legati alle mie trasferte di lavoro internazionali.

Per 6 anni ho avuto un ruolo corporate per una grande multinazionale, coordinando le attività social e di digital HR di gruppo, il che significava avere a che fare con 7 brand diversi e circa 60 Paesi. In tutto, circa 400 persone, alcuni miei riporti diretti, molti di più i miei clienti interni. Vale a dire colleghi, responsabili per i diversi Paesi, da coinvolgere su progetti globali.

Colleghi che non avevo (e non avrei) mai visto in faccia, nella stragrande maggioranza dei casi. Lavoravo indifferentemente dall’ufficio di Zurigo così come da casa mia a Milano, viaggiando poi nelle capitali più importanti. Unico minimo comun denominatore: ovunque io fossi, la stragrande maggioranza del mio team allargato si trovava inevitabilmente in uno dei 59 Paesi in cui non ero io in quel momento.

Il problema era che non esisteva un adattatore universale: diverse erano le provenienze, le culture, le lingue, oltre ovviamente al business. Come gestire allora un team da remoto, a maggior ragione se non riporta a te sotto il profilo gerarchico?

La mia risposta personale, affinata in anni di Smart Working vero (e non quello che abbiamo nostro malgrado vissuto ultimamente) è che in assenza di segnali deboli, facilmente rilevabili dal vivo, occorre essere ridondanti e comunicare. Non dare mai per scontate le regole del gioco, ricordare perché siamo lì in quelle call surreali (all’epoca – sembra un millennio fa – non funzionavano nemmeno così bene), cercare di captare nervosismi o mal di pancia, ascoltare. Cercare un contatto umano dietro lo schermo, creare una relazione anche quando i ganci sono pochissimi (e in questo i social network mi sono stati di enorme aiuto), sorridere anche se la telecamera è spenta. Un elenco molto più esaustivo lo ha stilato Sara Rosso di Automattic, azienda da sempre distribuita, e ve lo consiglio caldamente.

Da parte mia, mi auguro davvero che ci sia una fase nuova di reale Smart Working che ci dia la possibilità di mettere in pratica determinate competenze. E soprattutto, che si restituisca il senso dello stare in ufficio assieme, del lavorare sotto allo stesso tetto, del confrontarsi.

Pensavo a tutte queste cose in queste settimane professionalmente molto piene, e ci pensavo anche mentre leggevo l’ultimo libro di Malcolm Gladwell, “Il dilemma dello sconosciuto”, edito da UTET. Il sottotitolo recita “Perché è così difficile capire chi non conosciamo” (inciso: chi lavora in editoria è diabolico, lo so per certo).

Fra le tante suggestioni interessanti, l’autore si chiede se sia effettivamente meglio vedersi di persona per conoscere meglio l’altro e poterne valutare l’operato. “Non passeremmo tanto tempo a guardare in faccia le persone se non pensassimo che se ne possono trarre informazioni utili”. Sia che si debba giudicare un imputato, scegliere una baby sitter o mandare avanti a un colloquio un candidato, ci troviamo di fronte alle difficoltà di comunicare con chi non conosciamo e spesso incappiamo in errori, a differenza delle macchine, per giunta. L’autore si chiede, senza provocazione: Davvero vedere faccia a faccia le persone ci aiuta a conoscerle meglio?

Ci pensavo anche stasera, leggendo la newsletter di Domitilla Ferrari, scritta questa settimana da Piergiorgio Grossi. Mi ha particolarmente colpito questo brano:

Ma tu come controlli i tuoi?
Questa domanda è stata la cartina al tornasole della maturità di una azienda. Sì sì, marzo 2020: questa è stata una delle domande che più mi hanno fatto quando hanno saputo che eravamo parecchio avanti nel processo di remote working. Ma davvero tra tutti i temi legati ad avere team distribuiti il primo che ti viene in mente è il controllo? La chiave, per le aziende che hanno reagito alla grande come la mia (lasciatemi essere orgoglioso un attimo), è stato il fatto di avere uno scopo chiaro: se i valori e lo scopo sono chiari, non serve particolarmente direi alle persone COSA fare, e probabilmente neanche COME.
Chiarire questo scopo, e come esso si trasformava eventualmente causa pandemia (es. mettendo al primo posto la salute delle persone) ha trascinato tutto il resto.

Lo Smart Working alla fine è soprattutto questo, più che il dove, il quando e il chi (vicino e lontano) conta il perché. “Start with why” recita un best seller di Simon Sinek. La relazione, ovviamente fondamentale anche in presenza, va fondata su quello.

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